便利店管理(超市怎么管理最好)

1、求~小型超市管理方案及运营流程

超市品种数管理问题:  一、品种数确定  1、门店在开店之初,采购部各采购经理依据给定的平636f707962616964757a686964616f31333231626337面布置,确定门店销售的门类及各小类的经营品项数及具体经营品项,并制作门店《经营品项数明细表》。明细表应提交营运部备案;  2、该《经营品项明细表》及具体经营品项在新开店开出后三个月内进行一次检讨。检讨会由营运部、采购部、门店店长、门店商品部经理参加,并根据研讨会的决议进行修订,修订后的明细表亦应提交营运部备案;  3、上述明细表确定后,采购经理应对品项进行确定,并全部锁定品项的激活标志;  二、品项数的调整  门店品项数调整依下列流程进行:  1、 门店品项数总量的调整。原则上,门店品项数的总量应保持稳定,在下列情况下可以调整品项数:  A、门店动线发生重大变化;  B、门店经营门类大类应竞争及经营思路的变化而发生重大变化。  上述情况下发生变化时,门店商品数的确定依第一条的方法调整。  2、各类别品项数的调整:  各类别品项数的调整必须以保持品项数的总量平衡为前提。品项数调整的提核决权限依下列原则确定:  A、小类间的品项数调整以及由同一采购经理负责的中类间的品项数调整由采购经理提出,采购督导审核,采购处长批准;  B、 非同一采购经理负责的中类间的品项数调整和同部门内大类之间的调整由采购督导提出,采购处长审核,采购部长批准。  营运部员工服务标准和要求  三米微笑,盛情服务:顾客来到所在的区域时,该区域负责人必须主动迎上去,面带笑容礼貌地与顾客打招呼,并且热情耐心地为其提供所需之服务。在做这些工作的同时必须达到以下几点要求:  1、始终面带笑容,语气要委婉,不管顾客买不买,都要耐心回答顾客提出的任何问题,对顾客提出的要求在不违反商店原则和不损害商店利益的情况下,应尽量满足。  2、介绍商品要实事求是:正确介绍商品的优点、缺点以及功能等;每一位员工必须对区域的商品相当熟悉,正确掌握商品的各项技术数据和各项技术。  3、在顾客确定购买该商品后,应主动为顾客提供试机服务,在试机过程中主动给顾客介绍方法、注意事项程序等等。  4、如果顾客提出一些不合理的要求,应当根据商店制度规定耐心地向顾客解释,沟通不畅时,一定要及时同部门主管或当班经理联系,以取得主管或经理的帮助;绝不允许与顾客发生争执吵闹行为。  5、在服务顾客的同时:一定不要忘记多说“欢迎您,请走好,不用谢,这是我应该做的”等礼貌用语。  6、如果顾客需要特殊服务,如:送货服务。一定要按商店的规定妥善处理,不要随便承诺顾客,如果顾客要求上门安装调方式的,应报告主管或经理或填写在《顾客服务登记本》上。  7、当班应随身携带对讲机,并随叫随答,且要有礼貌,凡涉及内容不便于在对讲机里讲的,应通过电话沟通。  8、当听到电话响时,要尽快接听,原则上不超过三声,应主动说“对不起”,对话前,应先说“早上好,电器部”或“您好,电器部,我是ⅹⅹⅹ。”最好能告诉对方你的名字。  9、对于没有顾客卡的顾客,应当尽力说服其到顾客接待处办理顾客卡。  超市补货的管理要求  楼面主要检查补货是否符合下面原则:  (1).货物数量不足或缺货时补货,补货时须将商品整齐摆放  (2).补货区域先后次序:端架 堆头 货架  (3).补货品项先后次序:促销品项 主力品项 一 般品项  (4).先进先出  (5).不堵塞通道,不妨碍顾客购物  (6).补货时不能随意更动排面  (7).补货时,同一通道的放货卡板同一时间内不能超过三块,且要放在同一侧  (8).补货结束后,首先要清理通道,多余存货放回库区,垃圾送到指定位置  超市标价签填写管理要求:  1 公司标价签使用规范按《xxx标价管理规定》执行。  2 短期促销优惠:凡促销优惠期限在两天内的,促销期间可不更换“实价”标价签,但应在商场、柜台的醒目位置用告示牌标示优惠原因、幅度和折扣率、优惠期限,期限过后,应立即恢复原样。  3 凡采用全场折扣、全场优惠或价外馈赠等销售办法的,必须全部使用明码削价标价签(黄色)。  4 限时特卖:凡限时特卖时间限制在4小时内的,限时特卖期间可不更换“实价”标价签(蓝绿色),但须制作黄色标价签(牌)插在原“实价”标价签下方,黄色标价签应标示削价原因、削价幅度或折扣率、限时特卖时限。时限过后,商品价格应立即恢复原样。  5 标价签的填写  a)货号:凡有商品货号,应同时填写货号与商品内部码;无货号,应填写商品计算机编码(内部码);  b)产地:应标明商品生产厂所在地行政区域(××国家/××地区,对于京、津、沪、渝等直辖市可以直接标注);公司定牌监制商品,应标明“产地”;进口商品应标明所属国名;进口散件组装的商品,除标明组装企业所在地外,还应标明“组装”字样;  c)品名:应标明商品全称(包括商品品质和成分);  d)牌名:指商品的商标名称;  e)规格:详细填写商品标明的规格,凡涉及计量单位,应使用法定计量单位;  f)单价:按定价单核定的价格填写,一律用电脑打印标价签;  g)计量单位:应按法定计量单位和规范化写法标注;  h)核价章:标价签填写内容,经详细核对无误后,由兼职物价员加盖核价章。核价章用红色印油盖印。  6 公司商品必须执行明码标价制度,实行明码标价制度,必须做到价签价目齐全、标价准确、字迹清晰、货签对位、一货一签、标示醒目,价格变动时应及时更换。  7 不得高于标价出售商品。  8 商品质量、成分等指标应尽量标得具体。  9 商品价格一律使用阿拉伯数字标明人民币金额。  10 定牌监制商品应在产地后标明“定牌监制”字样  不同市场占有率的商品的价格策略:  一般而言,市场占有率分为五个阶段,而这五个阶段的价格策略应有所不同:  74%以上的市场占有率:此阶段为独占状态,在订价上应绝对采薄利多销的策略,以求加速商品回转,产生利润。  42% – 74%市场占有率:此阶段为寡占状态,因此单位利润也不可能太多,仍应采取薄利多销的策略。  26% – 42%市场占有率:此阶段为分散状态,通常在市场上有激烈的竞争,供应商愿以较优惠的价格或其他奖励方式或零售商交易,单位利润较可确保。  11% – 26%市场占有率:此阶段为影响状态,要在市场存活,应至少有此市占有率。此种市场占有率的商品价格自然比分散状态更有弹性,超市的采购人员应多加利用大量采购的优势,取得更好的价格,创造合理的利润。  7% – 11%市场占有率:此阶段为存在状态,亦即供应商存在的价值获得业界的认同,但供应商很难有利润。  虽然如此,我们也应利用其弱点,在折扣、广告或促销费及配销费用上,多花一点时间与供应商谈判,求取最好的价格。  部门值班主管代表经(副)理实施部门巡视管理工作  巡视全部门,了解以下情况并立即采取适当行动:  1、 卖场工作人员(含驻场人员)是否长时间滞留餐厅、更衣室、地下室等非工作场所。  2、 卖场各走道是否畅通,3、 纸箱、空栈板、垃圾是否清除。  4、 用餐时间各科是否派员留守卖场 。  5、 “孤儿”随时回收处理并督导各科回收。  6、 促销商品端架陈列是否整齐、清洁、饱满,  7、 POP是否端正、定位。  8、 营运用设备9、 作业是否安全,10、 定期保养状况了解。  11、 卖场工作人员工作态度是否认真,12、 纪律是否良好。  13、 异常情况之处理。  14、 检查开店前准备  15、 工作:  1、部门内人力支援调度及动作  2、紧急状况时之处置并立即通知经(副)理  3、营业结束前检查机具设备有无定位,堆高机是否定位充电,办公室电脑等相关设备电源是否关闭。  4、填写工作交接簿

便利店管理(超市怎么管理最好)

2、超市怎么管理最好

超市店面管理制度一、店面员工工作程序?1.更换工作服,佩戴工牌,打卡签到;?2.参加班前会,了解公司的规章,信息以及面临的问题;?3.进入工作现场,各部门分配工作;?4.清理自己负责区域的卫生;?5.逐一检查货架,确保整齐,安全;?6.整理货架,确保整齐,安全;?7.准备好足够的购物车,购物篮及相关工具;?8.微笑服务,隔三米向顾客问好;?9.同事之间协调工作,轮换工作;?10.不断整理货架,补充商品;?11.将散放与各区域的商品归回原位;?12.处理破损索赔商品;?13.做好楼面卫生;?14.做好交接班记录;?15.夜班员工,工作分派。二、商品布置,陈列,销售1.一般商品的陈列?(1)分类清晰;(2)价格从高至低顺序排列;(3)高价商品放在主信道附近;(4)展示面统一,整齐;(5)重和易碎商品应尽量放置在下层。2.新奇商品的布置(1)整个货架或几个卡板布置同一促销商品;?(2)商品交叉布置;(3)连续进行为时几周的专销货展销。3.货架头商品布置(1)销售量很大的商品;(2)新奇商品;(3)销售呈上升趋势的商品;(4)季节性商品。4.店内商品补充(1)将较少卡板上的商品移到较多卡板上;(2)一种商品快售完,且存货不多,则安排其它商品;(3)热门商品在收货后应尽快陈列出来;(4)应尽量节省人力,时间。5.店面整理(1)随时保证店面干净,整洁及清晰的面貌;(2)了解哪些商品已大量销售,哪些已无存货;(3)哪些商品须添加或调货;(4)扔掉空箱,整平商品表面一层(先进先出原则);(5)错置商品的收集。(2)商品的计算机库存显示为负数,但店内仍有该商品在销售;(3)商品无销售报告。6.破损控制(1)不要将商品扔至垃圾堆或压在卡板下;(2)扔掉的商品需征得管理人员同意;?(3)严格执行操作流程(验收,陈列,温度,保险)。?7.退货给供货商(1)商品滞销或过季,供货商应同意将有关商品退货;(2)程序:1)退货商品送至索赔办;2)楼面人员将有关商品撤出。8.相关标准?(1)卡板使用标准:1)不得有破损的卡板上至店面;2)横梁坚固,不破损摇晃;3)保持干净不得将卡板站立放置或在卡板上站立。(2)货架头的标准:1)货架头60%布置新奇商品,40%布置大量畅销上官;2)同类商品不应放在相邻货架头;3)时刻保持丰满且整洁。(3)清洁标准:1)全部售货区域保持干净,任何时候都要做到无灰尘,垃圾及其它残破的东西;2)所有货架及商品都不能有灰尘。

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3、超市怎样经营与怎样管理?要求详细解答

现存问题 现在,通常商业企业存在的问题最主要体现在下列一些地方: 一、工作热情较高,但欠缺基本的工作技巧;如,根本不懂得商品陈列技巧及订货技巧。商品的陈列混乱,订货凭感觉。 二、人员工作执行力较差,工作安排好些限于上层安排,或到达中层,没很好的落实到门店/基层上。–不过,这本身是一个比较漫长才干达成的进程。 三、门店地面、货架及商品等的清洁卫生,人员服务等基本工作地方做得远远不足; 四、极多地方没专业e68a84e8a2ade79fa5e9819331333335316436的工作流程,或有流程但没按照流程工作。导致工作重复或某些工作没专门的负责人或责任人。如,没相应的供应商撤场流程,导致几个供应商撤场后,货款支付完毕,仍有商品在门店造成积压商品,以及货款支付后再退货,然后供应商不再合作,导致货款多付。 五、商品上:商品没系统安排,没明确的商品组织结构概念,导致商品只有进,不停地进,并没终止,电脑系统中甚至门店里无效商品极多; 六、财务上:销售预算过高,导致销售完成比例较差,按预算完成率对人员考核上存在有误差问题,也导致费用预估的不明确及超出。或销售预算过低,无法起到让人员发挥潜能。 七、定位:是发展?朝哪个方向进行?是加强经营?未来怎么样面对?是调整?调整方向怎么样? 工作及思路 一、人事管理及培训: 1 、人事架构及管理形式: A、制定明确的人员编制及岗位分布,并制定其相应的薪资级别,以使员工努力学习专业技能以求晋升到更高岗位,杜绝大锅饭行为; B、加强内部所有人员培训,以内部晋升为主,以外部招聘为辅,加强人员建设。 C、制定好营运系统框架,以使工作落实渠道顺畅,理顺沟通渠道。 D、总部应以检查为主,不应深入管理。 2 、培训 A、培训的主要内容:公司的规章制度,管理流程,工作技巧,管理形式,问题研究及反馈,专业技能。 B、培训形式及安排:培训主要干部后后形成书面文件下发/部门/基层执行 受培训人员 培训人员 时间安排 验收形式 备注 门店主管级以上人员 总经理,营采总监,职能部门经理 每周四 营运部检查员工是否已经懂得怎么样操作主管被培训过的内容 3 、工作检查及巡店 : A 、工作检查及巡店工作流程 :通常为检查《超市经营四大基本原则》,即:明亮清洁干净,热情且主动的服务,商品齐全,质量保证。 A1、 门面形象 :门头及门面明亮整齐清洁卫生,能否吸引顾客进店;店内店外的装饰合适否,需要整改否?怎么样花最少的钱甚至不花钱来整改?设备情况怎么样,是否适合门店营运需要。 A2、服务验证及培训工作及是否按工作流程 工作验收 :进店后的人员的欢迎词,人员的着装,人员的工作状态;抽检人员是否已经被培训过主管级人员上周被培训过的内容,抽检工作是否按流程操作。 A3 、商品齐全 :商品分类正确否,分类连接适合否,货架及商品清洁否,是否一物一签,依货架商品日盘表检查陈列缺断货否,查核点菜记录看订货办法对否,对缺断商品评断订货原因并对相应责任人教育及处罚;促销商品处理明确否; A4 、商品质量检查 ,特别是生鲜质量。并要求相应责任人明确整改时间,质量较差商品及过期要求店长买走作为处罚。 B 、检查及巡店形式 : B1 、每周抽检 :由营运部率队对门店检查,现场办公及专业指导;巡店人员有营运总监、营运部经理、采购总监、工程部、策划部人员; B2、 每天 营运部巡店 及指导:检查内容及形式如上,但每天应侧重一个重点; B3、 每天 质量监督小组 检查工作及内容:主要是检查商品的质量(生鲜为主),店内清洁,商品保质期,以加强商品的竞争力及减少商品的损失。 二、工作流程 :制定工作流程并进行培训,下发,检查落实情况: 1、每季度检查以前曾经下发的工作流程;核对并修正使其专业化,简单化,明了化,易操作化。或根据需要制定以前没的工作流程。 2、下发专业的工作流程,并组织店主管级以上人员进行培训。 3、检查部门工作有否按程序工作; 4、对工作按程序的人员进行奖励,对工作不按程序的人员通报批评及罚款/降职等相应处理。 三、商品管理 商场的管理最终还是落实到商品的管理上, 管理思路应如下 : 1、根据商场的位置及定位,进行专业的品类选择及品类内合理的品项数确信 2、进行品牌选择及品项选 3、经常性的市调及经常性的议价以获得最有竞争力的进价,制定最合理的售价; 4、进行最合理及合适的商品陈列位置及陈列形式展示; 5、定时回顾商品销售情况;及时淘汰低销售商品。 6、审视门店方面不一样,在商品选择上须有特点及特色。 四、服务 :服务包括着服务项目的增加及人员服务质量。 1、 服务项目 增加,让门店不止是商品销售,也可以成为顾客生活上的便利服务。能够考虑下列内容: 代售球票,代订鲜花,胶卷冲洗,干洗服务,代订飞机票,免费充气,开水服务,出租雨伞,微波炉服务,速食台,零售报纸,免费送货。 2、人员服务: A、主动及热情服务 :包含所有顾客进门时受到“欢迎光临”的迎接,所有收银时候的唱收唱付,三米注目礼原则,一米“您好”祝词原则;收银员推荐收银台上促销小商品,主动介绍商品等。 B、专业服务 :应每月对现有员工进行商品熟悉水平考核,不合格则降薪降职,所有新进员工一定通过上岗后一周内进行考核,主要为商品熟悉水平的考核,这是作为专业服务的最基本原则:对商品熟悉才干以专业的服务服务于顾客。 五、物流配送 如果门店较多时,我们一定考虑物流配送问题,因为: 租金问题,门店作为经营点,位置通常较好,租金程度较高,如果用作仓库,无形之中增加营业面积的租金成本,这样,我们的门店将难于达成赢利。所以,我们一定考虑建设流畅且便宜的物流配送。 对物流配送系统的建设及改善,我们应下列几地方进行: 1 、采购合同的配送费用支持 :配送费用支持应达成3%,这样,便基本上可以跟配送费用持平(含配送中心人事费用,房租,水电,配送车费及其它开支)。 2、 配送中心/门店 订货员的订货培训及落实 :做到完全根据销售情况来订货,避免库存过大以造成资金周转困难,或库存过少,门店缺断货。 3、 将缺断货的责任明确到人并进行追究以杜绝缺断货的影响—缺断货可以影响销售的15-30%。 4、 优化配送线路 :明确哪辆车走什么店,如何走,及到达门店时间,以减少路途时间及相应配送成本。 5、 优化订货及配送形式 :基本上每三天配一次货或一周送一次货,不受理今天订明天送的配送形式,除非是紧急订单,而是提前三天订货,第四天到达的形式,以让配送中心有较好的商品组织及分配,同时也减少门店的库存—这样,门店的库存通常能够掌握在7-12天内。 6、 采购配货 :分配采购在促销商品上配货到门店的权力,即采购能够申请某商品分配一定数量到各个门店进行促销,经过采购总监同意后,配送中心根据其分配单进行分配,以联合采购在促销上的无缝连接,也同时起到以高度回转商品带动门店销售的目的,并,在此类商品上,由采购掌握好促销完毕后门店及配送中心的库存数量,在促销结束时进行相应退货或其它处理,以杜绝商品积压。 六、财务管理 财务管理准备进行以全面预算管理及店长负责制形式进行。 1 、全面预算管理 :根据实际情况,制定或修正各门店/职能部门的各个项目的预算指标,并以前为依据进行管理。进行全面预算管理,最主要为各项可控费用的预算管理,如门店的人事费用,职能部门所有各项费用等。 2 、职能部门经理 / 店长负责制 :所有职能部门/店长为其负责的部门/门店完全负责制,根据预算前提下。以掌握各项费用。

便利店管理(超市怎么管理最好)

4、超市管理的一般工作内容有哪些?

现在,通常商业企业存在的问题最主要体现在下列一些地方:  一、工作热情较高,但欠缺基本的工作技巧;如,根本不懂得商品陈列技巧及订货技巧。商品的陈列混乱,订货凭感觉。  二、人员工作执行力较差,工作安排好些限于上层安排,或到达中层,没很好的落实到门店/基层上。–不过,这本身是一个比较漫长才干达成的进程。  三、门店地面、货架及商品等的清洁卫生,人员服务等基本工作地方做得远远不足;  四、极多地方没专业的工作流程,或有流程但没按照流程工作。导致工作重复或某些工作没专门的负责人或责任人。如,没相应的供应商撤场流程,导致几个供应商撤场后,货款支付完毕,仍有商品在门店造成积压商品,以及货款支付后再退货,然后供应商不再合作,导致货款多付。  五、商品上:商品没系统安排,没明确的商品组织结构概念,导致商品只有进,不停地进,并没终止,电脑系统中甚至门店里无效商品极多;  六、财务上:销售预算过高,导致销售完成比例较差,按预算完成率对人员考核上存在有误差问题,也导致费用预估的不明确及超出。或销售预算过低,无法起到让人员发挥潜能。  七、定位:是发展?朝哪个方向进行?是加强经营?未来怎么样面对?是调整?调整方向怎么样?  工作及思路  一、人事管理及培训:  1、人事架构及管理形式:  A、制定明确的人员编制及岗位分布,并制定其相应的薪资级别,以使员工努力学习专业技能以求晋升到更高岗位,杜绝大锅饭行为;  B、加强内部所有人员培训,以内部晋升为主,以外部招聘为辅,加强人员建设。  C、制定好营运系统框架,以使工作落实渠道顺畅,理顺沟通渠道。  D、总部应以检查为主,不应深入管理。  2、培训  A、培训的主要内容:公司的规章制度,管理流程,工作技巧,管理形式,问题研究及反馈,专业技能。  B、培训形式及安排:培训主要干部后后形成书面文件下发/部门/基层执行  受培训人员  培训人员  时间安排  验收形式  备注  门店主管级以上人员  总经理,营采总监,职能部门经理  每周四  营运部检查员工是否已经懂得怎么样操作主管被培训过的内容  3、工作检查及巡店:  A、工作检查及巡店工作流程:通常为检查《超市经营四大基本原则》,即:明亮清洁干净,热情且主动的服务,商品齐全,质量保证。  A1、门面形象:门头及门面明亮整齐清洁卫生,能否吸引顾客进店;店内店外的装饰合适否,需要整改否?怎么样花最少的钱甚至不花钱来整改?设备情况怎么样,是否适合门店营运需要。  A2、服务验证及培训工作及是否按工作流程工作验收:进店后的人员的欢迎词,人员的着装,人员的工作状态;抽检人员是否已经被培训过主管级人员上周被培训过的内容,抽检工作是否按流程操作。  A3、商品齐全:商品分类正确否,分类连接适合否,货架及商品清洁否,是否一物一签,依货架商品日盘表检查陈列缺断货否,查核点菜记录看订货办法对否,对缺断商品评断订货原因并对相应责任人教育及处罚;促销商品处理明确否;  A4、商品质量检查,特别是生鲜质量。并要求相应责任人明确整改时间,质量较差商品及过期要求店长买走作为处罚。  B、检查及巡店形式:  B1、每周抽检:由营运部率队对门店检查,现场办公及专业指导;巡店人员有营运总监、营运部经理、采购总监、工程部、策划部人员;  B2、每天营运部巡店及指导:检查内容及形式如上,但每天应侧重一个重点;  B3、每天质量监督小组检查工作及内容:主要是检查商品的质量(生鲜为主),店内清洁,商品保质期,以加强商品的竞争力及减少商品的损失。  二、工作流程:制定工作流程并进行培训,下发,检查落实情况:  1、每季度检查以前曾经下发的工作流程;核对并修正使其专业化,简单化,明了化,易操作化。或根据需要制定以前没的工作流程。  2、下发专业的工作流程,并组织店主管级以上人员进行培训。  3、检查部门工作有否按程序工作;  4、对工作按程序的人员进行奖励,对工作不按程序的人员通报批评及罚款/降职等相应处理。  三、商品管理  商场的管理最终还是落实到商品的管理上,管理思路应如下:  1、根据商场的位置及定位,进行专业的品类选择及品类内合理的品项数确信  2、进行品牌选择及品项选  3、经常性的市调及经常性的议价以获得最有竞争力的进价,制定最合理的售价;  4、进行最合理及合适的商品陈列位置及陈列形式展示;  5、定时回顾商品销售情况;及时淘汰低销售商品。  6、审视门店方面不一样,在商品选择上须有特点及特色。  四、服务:服务包括着服务项目的增加及人员服务质量。  1、 服务项目增加,让门店不止是商品销售,也可以成为顾客生活上的便利服务。能够考虑下列内容:  代售球票,代订鲜花,胶卷冲洗,干洗服务,代订飞机票,免费充气,开水服务,出租雨伞,微波炉服务,速食台,零售报纸,免费送货。  2、人员服务:  A、主动及热情服务:包含所有顾客进门时受到“欢迎光临”的迎接,所有收银时候的唱收唱付,三米注目礼原则,一米“您好”祝词原则;收银员推荐收银台上促销小商品,主动介绍商品等。  B、专业服务:应每月对现有员工进行商品熟悉水平考核,不合格则降薪降职,所有新进员工一定通过上岗后一周内进行考核,主要为商品熟悉水平的考核,这是作为专业服务的最基本原则:对商品熟悉才干以专业的服务服务于顾客。  五、物流配送  如果门店较多时,我们一定考虑物流配送问题,因为:  租金问题,门店作为经营点,位置通常较好,租金程度较高,如果用作仓库,无形之中增加营业面积的租金成本,这样,我们的门店将难于达成赢利。所以,我们一定考虑建设流畅且便宜的物流配送。  对物流配送系统的建设及改善,我们应下列几地方进行:  1、采购合同的配送费用支持:配送费用支持应达成3%,这样,便基本上可以跟配送费用持平(含配送中心人事费用,房租,水电,配送车费及其它开支)。  2、配送中心/门店订货员的订货培训及落实:做到完全根据销售情况来订货,避免库存过大以造成资金周转困难,或库存过少,门店缺断货。  3、将缺断货的责任明确到人并进行追究以杜绝缺断货的影响—缺断货可以影响销售的15-30%。  4、优化配送线路:明确哪辆车走什么店,如何走,及到达门店时间,以减少路途时间及相应配送成本。  5、优化订货及配送形式:基本上每三天配一次货或一周送一次货,不受理今天订明天送的配送形式,除非是紧急订单,而是提前三天订货,第四天到达的形式,以让配送中心有较好的商品组织及分配,同时也减少门店的库存—这样,门店的库存通常能够掌握在7-12天内。  6、采购配货:分配采购在促销商品上配货到门店的权力,即采购能够申请某商品分配一定数量到各个门店进行促销,经过采购总监同意后,配送中心根据其分配单进行分配,以联合采购在促销上的无缝连接,也同时起到以高度回转商品带动门店销售的目的,并,在此类商品上,由采购掌握好促销完毕后门店及配送中心的库存数量,在促销结束时进行相应退货或其它处理,以杜绝商品积压。  六、财务管理  财务管理准备进行以全面预算管理及店长负责制形式进行。  1、全面预算管理:根据实际情况,制定或修正各门店/职能部门的各个项目的预算指标,并以前为依据进行管理。进行全面预算管理,最主要为各项可控费用的预算管理,如门店的人事费用,职能部门所有各项费用等。  2、职能部门经理/店长负责制:所有职能部门/店长为其负责的部门/门店完全负责制,根据预算前提下。以掌握各项费用

5、连锁便利店应该怎么管理,怎么经营

区域集中化战略编辑本段区域集中化战略是指在一定区域内相对集中地开出更多店铺,待这一区域的店铺达到一定数量后,再逐步扩展建店的地区。利用这种办法,不断增加建店地区内的连锁店数,以缩短商店间的距离,缩短每次配送行走的距离及时间,确保高效的运载量,从而形成提高物流效率的基础,使配送地区合理化,配送中心分散、中小规模化。7-11实行有效的区域集中化战略后,所带来的优势及效果非常显著,主要可以归纳为以下几个方面:第一、降低物流成本。在一定区域内集中加盟单店可以使得物流最具效率化。由于店铺之间的距离缩短了,能够带来以下优势:缩短每台配送车辆的平均行驶距离和行驶时间,实现定时配送,调整配送车辆的装载量。第二、缩短配送时间,保证商品的新鲜度。快餐商品新鲜度越高就越好吃,提供油炸类食品和烘烤面包的店铺明显会受到顾客的欢迎。第三、减少竞争对手开店的机会。便利店的商圈一般是在半径500~1000米的范围。区域集中化战略可以使店铺覆盖某一个区域,具有攻击是最大的防御的特征,可以有效地减少竞争对手在该区域开店的机会。第四、提高地区的知名度、提高宣传效果。区域集中化开店战略能够提高单店在开店区域内的知名度,增加顾客的亲切感。第五、提高运营区域代表的活动效率。7-11在业务范围内设置了不同的运营区域,各个店铺的距离缩短,有利于运营区域代表对单店的指导和管理。共同配送中心编辑本段由于特许经营企业的单店都是由特许经营总部进行统一领导、授权、管理、培训,同时对各单店的经营进行协调,并作为信息中心为各单店提供后台支持,因此,建立由特许经营总部指导下进行管理的共同配送中心,为不同的特许经营单店进行集约配送与共同配送不但成为可能,更是特许经营便利店的一大优势。7-11在建立其全球零售网络时正是利用了这种优势,几乎所有由7-11总部制定的具体物流战略都必须依靠共同配送中心来实现。7-11按照不同的地区和商品群划分,组成共同配送中心,由该中心统一集货,再向各店铺配送。地域划分一般是在中心城市商圈附近35公里,其它地方市场为方圆60公里,各地区设立一个共同配送中心,以实现高频度、多品种、小单位配送。为每个单店有效率地供应商品是配送环节的工作重点。配送中心首先要从批发商或直接从制造商那里购进各种商品,然后按需求配送到每个单店。7-11的物流体系并非独自完成,而是由合作的生产商和经销商根据7-11的网点扩张,根据其独特的业务流程与技术而量身打造。根据7-11与各生产商、批发商达成的协议,生产商和批发商对各自所在地区内的闲置土地、设施或运转率较低的设施,投资设立共同配送中心,由参加投资的公司共同经营。生产商和批发商将配送业务和管理权委托给共同配送中心,7-11与参加共同经营的生产商、批发商密切协作,以地区集中建店和信息网络为基础,创造成独自的系统。共同配送中心功能主要包括商品的集货和分散。首先由批发商将制造商的商品集中到配送中心,然后与零售商进行交易,就可以将多数制造商的商品进行调配,从而起到商品的集中和分散功能。同时,共同配送中心的建立,还可以使得商品的周转率达到极高的水平,大大提高单店商品的新鲜度。通过建立共同配送中心,7-11实现了拼箱化,提高了车辆的装载率和利用率,减少了车辆拥堵,减轻了配送成本。另外,建立共同配送中心这种策略令7-11总部能充分了解商品销售、在途和库存的信息,使7-11逐渐掌握了整个产业链的主导权。在连锁业价格竞争日渐犀利的情况下,7-11通过降低成本费用,为整体利润的提升争取了相当大的空间。同时也为7-11实现不同温度带物流战略、物流差异化战略等其它物流战略铺平了道路。不同温度带物流战略编辑本段7-11为了加强对商品品质的管理,体现对顾客负责、顾客第一的企业精神,对物流实行必要的温度管理,按适合各个商品特性的温度配送,使各种商品在其最佳的品质管理温度下,按不同温度带进行物流,最终使畅销的商品以味道最鲜美的状态出现在商店货架上,这就是7-11的不同温度带物流战略。7-11目前已经实现了全球范围内的不同温度带物流配送体系,针对不同种类的商品设定了不同的配送温度,并使用与汽车生产厂家共同开发的专用运输车进行配送,如蔬菜的配送温度为5℃,牛奶的共同配送为5℃,加工肉类为5℃,杂货、加工食品为常温,冷冻食品为-20℃,冰激凌为-20℃,盒饭、饭团等米饭类食品为20℃恒温配送。7-11总部根据商品品质对温度的不同要求,一般情况下会建立三个配送中心系统,即冷冻配送中心系统、冷藏配送中心系统和常温商品配送中心系统。对于不同的配送中心系统,单店都会有不同的订货,这种做法也是为了尽可能的提高商品的新鲜度。冷藏供货商运作方式有所不同,为保证商品新鲜度,配送中心没有库存,也不打印配送单据。由单店直接向供货商发送订货信息,然后由供货商打印送货单据,并根据订货信息安排生产。单店的订货原则同样也是每天上午10点结束。供货商会在当天下午4点前将货物与送货单据送至配送中心,接着配送中心再按不同单店的订货需求分装好货物并送至店铺。单店验收完货物后,再在配送单据上签字并盖章,配送过程结束。除上述两点外,7-11在上世纪九十年代还建立了独特的新鲜烤制面包物流配送体系。在此系统中,7-11首先需要建立若干个冷冻面包坯的工厂,同时还要根据区域,按每200间单店配一家面包烤制工厂的比例,建设几十家烤制工厂。首先,在面包的制造工序中,冷冻在发酵工序之前的面包坯,并送至冷冻面包坯的工厂,加以保存;接着,每200间单店向其指定的一家烤制面包工厂发送订货信息。其后,冷冻面包坯工厂将根据不同的订货量将冷冻的面包坯配送到不同的烤制工厂;最后,面包烤制工厂把烤好的面包送至共同配送中心。配送中心将会把烤好的面包与米饭类食品混载,向各个单铺进行每天3次的配送,以保证烤好的面包在3~5个小时内就可以陈列在货架上。世界零售巨头沃尔玛(Wal-Mart)亦采取了不同温度带物流的做法。不同的是沃尔玛是自建配送中心,而7-11的配送工作则是委托给第三方物流负责。7-11物流战略的启示编辑本段中国的改革开放已经走过了四分之一世纪,但是中国的特许经营事业与便利店业都还处在一个起步的阶段。物流体系发展的滞后已成为制约我国特许经营企业发展的重要瓶颈,也是现代特许经营事业必须解决的重大课题。通过对7-11物流体系的研究,可以认识到,要打破制约我国连锁经营企业发展的物流瓶颈就必须借鉴国外知名企业的先进物流系统和特色,并依据企业自身经营的特点与我国的实际国情,以降低物流配送成本,提高流通整体效益,打造持续竞争优势,构建出独特的物流体系。

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